作者 刘凡丰等

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摘要：跨学科研究是为解决共同的科研问题，来自多个学科的学者开展合作的科研组织方式。科研问题、学科制度，特别是后者，影响着跨学科研究的组织设计方案选择。论文剖析高校实践中多种跨学科研究组织设计的学科整合程度和效果，认为相对独立的跨学科中心因与学科院系结构有较大的冲突，难以达到理想上的效果；公共技术平台因资源的共建共享而促进科研人员的集聚与交流，在一定程度上能实现科研的组织化、实体化运行；依托学科院系建设的新体制机构、集群聘任模式是两种促进跨学科研究的较佳方案。这些组织设计方案的分类比较对高校开展“有组织的科研”以及“双一流”建设工作会有启发意义。

关键词：跨学科研究，学科制度，科研问题，组织设计

欧美研究型大学的研究中心几十年来数量猛增，规模也较大，成为学术活动组织的第二种主要方式。我国“985工程”、“2011计划”强调充分发挥高校多学科的优势，先后把建设一批“科技创新平台”或“协同创新中心”作为重要任务。“双一流”建设工作也把“推进科研组织模式创新，依托重点研究基地，开展协同创新”作为一项重要任务。这些跨学科研究机构有各种称呼，如“研究院”、“实验室”，下文一般简称为“跨学科中心”或“中心”。

   为何有些跨学科中心“成功”？有些“失败”？也许我们会把原因归结为：中心领导的能力、科研人员的研究能力以及经费支持力度等因素。除这些因素外，对于高校的跨学科中心，组织设计很重要，这就好比大桥的选址及设计方案影响施工建设的成本和周期以及后期维护。管理学的有关研究也有“结构效率先于运营效率”说法。跨学科中心组织设计的内容就是如何跨越学科院系的组织边界，开展“有组织的科研”。科研人员（faculty）、设施设备、实验室空间等是跨学科中心发展的重要资源，其中科研人员是第一资源，因此其组织设计的核心内容是科研团队组建方式。

一、科研问题和学科制度影响跨学科中心的组织设计

   （一）科研问题的影响

   1、跨学科研究的概念

   探讨跨学科中心的组织设计，有必要先讨论“跨学科研究”等概念。难以给“跨学科研究”下一个人们普遍接受的明确定义，前沿科学研究、面向生产或社会实践的研究大都是跨学科研究。欧美高校在半个世纪前就开展跨学科研究的实践，国外学者J. T. Klein 以及相关的研究报告总结归纳、得到普遍认同的若干个相关定义有助于我们理解和实践“跨学科研究”：（1）多学科研究（Multidisciplinarity）是一个相继的过程，不同学科的科研人员从各自特定学科的视角出发，各自独立工作，最终目标是将各项努力结合起来去解决一个共同的科研问题。（2）交叉学科研究（Interdisciplinarity）是一个互动的过程，每位科研人员从各自特定学科的视角出发，共同开展工作来解决一个共同的科研问题。（3）超学科研究（Transdisciplinarity）是一个整合的过程，科研人员共同开发和使用一个共享的概念框架，该框架综合和扩展了特定学科的理论、概念、方法，来创造新的模型和语言来解决某个共同的科研问题。

   这三个英语单词可都翻译成“跨学科研究”。这三者是经常互换使用，当前使用最多的就是Interdisciplinarity。三者的共同之处在于：科研合作的任务都是要解决“共同的科研问题”。三者的差别表现为科研过程中多个学科的整合方式和程度不同（上述三者所反映出的学科整合程度在依次提升）。可设想，多数情况下，起初各方都期望科研人员的合作达到较高的整合程度，例如“超学科研究（Transdisciplinarity）”的状态，能解决各类综合性难题，能创造出现代科学所追求的简洁又统一的知识。由于科研问题本身难度以及时间、资金支持等因素，跨学科研究往往未能达到期望的学科整合程度。

   2、效率机制与跨学科研究的团队组建

   组织理论关于组织的两种理想类型：理性系统、自然系统，分别按效率机制、合法性机制运行。如果科研机构是作为理性系统的组织，按效率机制运行，那么任务目标（所要解决的“共同的科研问题”）决定了该机构来自多个学科的科研人员的组建模式。根据心理学家西蒙等人的研究，我们可从问题的起点、目标、途径等要素对科研问题进行明确、划分。例如，科技界对“小卫星设计”问题的各要素较为明了，可组建力学、电子技术、工程热物理等多学科团队进行总体设计优化。但是，许多科研问题都是难题，起点、目标、途径可能都不明确。另外，一些跨学科中心在建立之初，由于时间有限，没有凝练清楚所要解决的科研问题。因此，跨学科研究的实践中难以做到“科研问题决定科研团队组建模式”。

   （二）学科制度的影响

   1、学科的制度化

    “学科”的本义是指“学问的分支”，其延伸涵义指“学术的组织”（包括学会、大学院系等）。 19世纪末美国高教系统开始确立“学问分支（学科）”和 “学术组织（院系）”的联系作为大学的基本组织构架。百年来，不断细分的学科经一番努力总能在大学中建立起称为“院系”的领地。二战后，多国高教界的学术组织改革以美国大学为蓝本，例如德国大学逐步以“学系”代替“讲座”，以及我国大学近年来深入实施校院两级管理改革，这些改革都使得学科院系在人员、资金和设备的配置方面享有更大的权力。虽然各国学术界对于学科概念的内涵与外延的认识和实践不一，高校内部二级学术单位（院系）涵盖学科领域的大小不一；一般地，多数大学的院系大都按学科设置，这是学科制度在大学组织形态方面的表现。

   我国学者李静海指出，现有学科的布局是在人们认识局限的情况下，根据所研究的具体问题进行归类而逐步积累演化而来，客观上缺乏对整个知识体系的系统考虑。我们认为，虽然学科划分存在不完善之处，但是目前学术机构、学会、科研资助部门大多按学科建构，各类项目评审、成果评价、职称晋升、人才培养以及相应的资源配置都是按学科开展工作。例如，美国国家科学基金会认为其自身组织结构像个大学，按学科设置了多个部门。

   2、学科制度是高校跨学科研究的基本障碍

   知识体系的学科划分及相应的学科规范曾经起到知识生产的劳动分工、研究深入的作用，但学科建制化之后，其知识生产功能相对弱化，学科制度日益成为资源配置的工具。在大学内部，院系掌控着各自学科的预算及经费执行、教师的聘任与晋升（这相当于学科制度的弱意义的合法性机制）；塑造着与之相统一的学科文化、规范（强意义的合法性机制）。学科文化难以观察，也有可能未形成“共享观念”，尚未达到影响人们行为的程度；相比较，资源配置（弱意义的合法机制）较为明显影响大学各个层面的行为。在“学科-院系”这个结构确立之后，对跨学科研究有兴趣的大学教师哪怕是校长都很难跨越“院系堡垒”，反而易陷入合法性危机。组建跨学科中心会为教师们的跨学科研究提供组织支持和保障。可以设想，如果新成立的跨学科中心要与院系竞争学校资源（教师岗位、设施设备、运行经费等），院系就有可能与这些单位为敌。相反地，如果院系认为这些跨学科中心可以为它们创造额外的资源并且帮助它们提高学术地位，那么院系就会愿意合作。

   总之，现代大学更像是个自然系统，“是一种制度性的组织”，常按照合法性机制运行。学科制度是大学组织结构的“基石”，是高校开展跨学科研究的基本障碍。跨学科中心“跨越”学科-院系结构（石头）时，很可能就是“鸡蛋碰石头”的博弈。因此，科研问题、学科制度，特别是后者，影响着跨学科研究的组织设计方案选择。

二、各类组织设计的比较分析

   跨学科研究的本质属性是学科间的“跨越”（也就是学科间的 “整合”），对跨学科研究组织设计的分类，需要从这一属性出发。根据我们多年对我国及美国多所大学跨学科中心的考察以及现场访谈，我们在下文分析跨学科中心的多种组织设计方案及其学科整合程度情况，并把这些方案分为三大类策略：组织重构策略、变通策略、依托院系策略。

   （一）组织重构策略

   组织设计方案1：相对独立的跨学科中心

   跨学科中心通过聘请校内多个学科院系的教师，组建研究队伍。国外高校较早就实践这种设计方案，“在院校内部提供一个组织矩阵，有时把专家从他们的专业里拉出来，让他们与其他专家一起去解决覆盖面更广的问题或项目。”一个跨学科中心就相当于这个矩阵结构的一根经或纬。文章后面讨论的多种组织设计大都有这个“组织矩阵”的影子。

   近20年，这种设计方案在美国一些高校得以正式的制度化。在学校的支持下，跨学科中心与院系、教师个人签署备忘录，规定了各自的权责。我国一些高校在创建“985工程”科技创新平台、2011协同创新中心时采用这一设计。这种设计的核心是“协议制”，即对双聘教师的人事关系归属和学科归属等制定协议，具体包括双聘教师的人事关系隶属和变动、学科归属、签订协议教师到跨学科中心后的教学活动、职称评定、研究生招收培养、规范工作待遇和岗位津贴，以及科研成果、业绩的归属和权益分享等等。我们把这类中心称为“相对独立的跨学科中心”，其具有这些特征：大部分科研人员系双聘，并非固定人员，其人事关系仍在各自院系；小部分是中心的专职科研人员，可能是新进校的教师。双聘教师所参与的科研任务完成时，应该离开中心，回到院系全职工作，理论上这可以节约科研的人力成本。

   这类中心往往是在学校自上而下推动下成立，以期在短时间内组建大团队，以“大体量”争取校外各类资助。科研领域和队伍规模这两个要素相辅相成，这类中心所涉及的科研领域也相应较广，例如某校新材料研究院的科研涉及金属、非金属材料，无机、有机材料，有相当多学科如化学、物理、生物等学科院系的教授参与，有几百位科研人员同时在岗。科研领域宽泛，或者说组织目标模糊也是一个组织生存策略。理论上，跨学科中心的成立是为了解决重大科研问题，如果一直没有凝练好科研问题或者问题得到解决，中心可以解散。但作为一个组织，组织本身的存在成为目标。对于多数理工科领域的科研机构来讲，因为涉及仪器设备搬迁、实验空间安排等问题，组织成立或解散都不是容易的事情。科研领域宽泛有利于科研任务的动态调整，中心可有更为弹性的发展空间。

   相对独立的跨学科中心重组多个学科的人力资源，与学科-院系结构有较大冲突：

   （1）院系反对抽调优秀人才进入跨学科中心，因院系的学科规划、教学安排可能被打乱；反对学校经费向中心倾斜，因学科院系分得的经费会相对减少。

   （2）学科间关于科研人员（院系教师、新教师）加入中心的聘任标准、绩效评价指标，以及研究生助研补贴等方面存在差异。一些中心在实践中与多个学科院系沟通来减少学科间差异，“难沟通，沟通有成果也得不到落实”；一些中心期望能“忽视”差异，但师生间的心理落差还是存在。

   （3）成果的归属问题：双聘教师取得成果有可能是在院系开展多年研究后最终结出的果子，归到中心名下属于“摘果子”；哪怕成果确实是在中心研发出来，哪怕可以重复计算（既是院系又是中心的成果），学科院系也可能希望“独享”。

   （4）未晋升高级职称的双聘教师担忧难免顾不上院系的工作，可能不利于职称晋升。新进校的科研人员（虽然人数相对较少）如果人事关系直接落到中心，没有学科归属，一旦中心关闭，处境很不利；落到院系，但在中心工作，又没有“家”的感觉。

   （5）时间是很重要的变量：中心获支持的一个周期一般为5年，教师职称晋升、学生培养时间可能跨越这个周期，师生面临没有“家”的可能。

   尽管矛盾重重，但在开始运行的头几年，因为得到校级层面的重视，这类中心得到较多的学校资金投入，并配备新空间、配备更多更能干的行政人员。资源投入有可能造成“分配不公”的现象，例如中心主任所在学科可能会占用较多的空间、资金，引发中心的其它学科的不满。但是中心科研人员平均获得的各类资源可能远多于院系的教师。资金是润滑剂，一定程度上使得学科之间的矛盾不突显出来，也减少了科研人员个体所承受的压力。

   重大科研问题不明确（合作任务不明晰），又与学科-院系结构的冲突较大，这两种情况交互作用下，这类中心“为了跨学科而跨学科”的特征日益明显：科研人员只是在一起而已，难实现期望的学科整合；各个学科院系的成员可能组成小团体，各自为政；可能纷争不断，中心趋于巴尔干化。一旦资金减少，各种矛盾就会立马激化，就会造成人才流失；各学科之间就会明显或公开分裂；“关闭或拆散”成了解决各种矛盾的“神话”。

   若干年后，这类中心的多数或关闭解散或名存实亡。实际中存在这些情况：

   （1）发展不理想的，例如某校新材料研究院，随着人员流失（到相关院系，或者调离学校），最终事实上被纳入到化学学院。（2）发展较为良好的，例如某大学制药领域的跨学科中心“托管”了双聘教师来源最多的药学院。（3）不少中心最终走向 “独立”，例如某校光电实验室本来与校内相关学科院系双聘教师，但矛盾重重，后来该实验室就独立自行组建科研团队。

   我们认为，不能简单地给这类实体化运行的跨学科中心贴上“失败”的标签，认真总结其经验，对于高校后续组建各类研究中心、建设大型科研设施都会有启发。下文的几种组织设计方案在实践中就是这种组织设计的演化或应变。上文的简要分析可得出以下两点经验。

   （1）这种自上而下的团队组建模式可能适合起点、路径、目标都比较明确的科研问题如小卫星的总体设计。这种问题可分解为多个模块的任务，并且可预计完成时间。例如，前文提到某大学制药领域的跨学科中心发展较为良好，其各个子平台处于医药产业创新链上的不同点，存在着互补关系，通过大平台整合起来，构成了一条相对完整的创新链。这个中心的科研工作被称为“全链条式创新”，亦即“集成创新”。这些科研工作类似于“多学科研究（Multidisciplinarity）”，也可能接近“交叉学科研究（Interdisciplinarity）”。

   （2）跨学科中心应该尽可能避免与学科-院系结构的正面冲击。另外，有一些高校在创建“985工程”科技创新平台等跨学科中心的过程中，采用“虚拟采纳”策略，实际上只是通过若干个科研项目方式把资金分配给相关学科院系，然后分头去做；没有真正建立实体化运行的跨学科中心，更没有探索相应的体制机制改革，不可能留下“组织记忆”，对于后续开展“有组织的科研”没有经验可借鉴。当然，“虚拟采纳”策略也从侧面证明了学科制度的强大。

   （二）变通策略

   组织设计方案2：独立的跨学科中心

   由于与院系在双聘教师的过程中交易成本过大，一些跨学科中心要求独立性更高，即自行独立招聘科研人员。新进校的科研人员，人事关系就直接落在该中心；如是校内现有人员，那么一般要与原来学科院系脱离人事关系。例如，新材料、新能源、大数据等研究领域与多个学科相关，但一些高校在这些领域组建独立的跨学科中心。由于社会对这些领域的人才需求较大，其中一些中心还承担了大量的人才培养工作，因此获得了“学院”的称号，例如美国纽约州立大学奥尔巴尼分校于2004年成立的纳米科技学院（CNSE）。

   显然，高校要有很大的投入用于独立的跨学科中心的人力资源建设，“独立”属于“无奈的策略”——“鸡蛋不去碰石头”。但是，哪怕有一定的经费，这种“独立”的组织设计方案并不容易实施。例如，奥尔巴尼分校的教授认为，CNSE较为顺利成立，与该校没有强大的工科有关；在工科强校，难有这样独立性的纳米科技学院。这也证明了现有学科院系及其教师总是维护现有的学科-院系结构，对于现有的制度环境处于“满意均衡”状态，“既生瑜何生亮”，哪怕是这些变通策略。特别是在哈佛等名校，学科制度根深蒂固，学科院系掌握较多资源，对学校发展有较大发言权，难推行跨学科研究。在多任校长近二十年的努力下，哈佛的跨学科研究才有所起色。

   组织设计方案3：公共技术平台（空间、仪器设备共享平台）

   共享平台在外形上可能就是一幢大楼，为科研人员提供实验空间和大型仪器设备的共享使用；科研人员的人事关系一般在相关的学科院系。例如，伦斯勒理工学院（RPI）2004年在校友支持下建立生物技术与跨学科研究中心（CBIS），新建的大楼内安放了核磁共振、电镜等设备。该校从事生物技术研究的新教师和获得重大项目的老教师经申请、委员会审核后可获得实验室空间和办公室，目前有来自生命科学、物理学、信息科学和工程学等学科的200多名科研人员和学生聚在该大楼开展实验工作。斯坦福大学Bio-X的组建模式与之相类似，还创造“旅馆式实验空间”制度，有65个实验操作台供最长为12个月的临时使用。

   我国高校的基础设施、科研仪器在近20年有很大改善，但是仍然不能满足师生规模扩大、科学研究项目增多带来的需求。“大师有没有再说，大楼可先有。”“现在大都能做到校内共享昂贵的仪器，这是很好的事情。”“没有见面交流，不可能有合作。在同一个大楼，常会有面对面的交流机会。有时就有了小合作。例如，化学系教授请物理系教授分析新合成材料的物理性质。”大楼和/或大型仪器设备的共享使得相关学科的师生们能集中在一起，有机会见面交流讨论，且师生们对物质共享本身、以及偶尔见面交流带来的“小合作”大都感到满意，算是达到了多学科交流合作的“小目标”。

   近年来，中国科学技术大学等高校逐步把学科院系内设的技术平台归并到校级公共技术平台，大型仪器设备的集中管理有效推进仪器设备的开放共享。空间和仪器设备的共享能实现人员的集中与交流，在一定程度上实现科研的组织化、“实体化”运行。目前多数高校尚未高度重视公共技术平台建设，以及与之相关的实验技术人员职业发展与激励问题，可能会因此失去建设大型科研基础设施的机会。

   组织设计方案4：人才交流计划型研究院

   这一组织设计借鉴了美国普林斯顿高等研究院，例如近年来新建或重建的哈佛大学拉德克利夫高等研究院（Radcliffe Institute for Advanced Study）、上海交通大学李政道研究所。研究院邀请优秀学者来校长期或短期学术交流，鼓励自由探索和跨学科研究，这比较适合人文社科、数学、理论物理等领域。目前国内这些研究院更像是跨学科的交流论坛，如每年举办一系列持续多天的研讨会，时常还承担为学校引进人才的功能。

   组织设计方案5:管理型跨学科研究院

   这种组织可细分为三个亚种，或同时承担以下功能：（a）吸引海内外优秀人才的人才蓄水池。每位优秀人才都可牵头成立一个小的研究中心，组织若干位人才和博士后开展跨学科研究工作。（b）为校内教师自发组建的跨学科中心提供行政服务。（c）代表学校组织申报和管理各类跨学科研究项目。这种研究院的“院级”其实是服务管理机构，相当于“第二科技处”，一定程度上还承担人事处和研究生院等部门的一些功能。

   （三）依托学科院系策略

   组织设计方案6:集群聘任模式

   集群聘任是较为灵活的新教师聘任模式，美国威斯康星大学麦迪逊分校最早用来组建小规模的跨学科团队。通过向全校征求科研领域的项目书，学校确定若干个需要支持的跨学科研究领域（即“集群”），然后教务长任命的委员会经过遴选、审核等程序把三位左右新教师“聘任”到某个集群。委员会与相关院系协商，把新教师的人事关系（含将来职称晋升机会）安置在该院系。例如，“结构生物学”集群的两位集群教师工作关系落到农学院生物化学系，一位落到化学系。校级层面提供集群教师的岗位资金（含薪酬和启动资金），当该教师调离，该院系就不再拥有该岗位。

   组织设计方案7：新体制科研机构的发展模式

   10年来北京大学等国内高校探索建设按新体制新机制运行的科研机构 （简称为“新体制机构”）。学校或院系根据领军人才引进时机等因素，提出创建动议。新体制机构的行政管理一般内设于相关的某个院系，即学生管理、教学任务、人事编制等事务由院系管理，其他事务都是独立的。校级层面有专门的“聘任小组”（“人才评价专家小组”）来直接负责新体制机构教师（faculty）系列人员的引进、聘任和评估（未经过依托学院），教师总量控制在机构建设方案所批准的编制额度。新体制机构在校内较早采用教师聘任的预聘-长聘制度（“6年考核，非升即走”），并采取国际评估的方式。教师面临较大的考核压力，需要全身心地投入到学术中去，促进了依托院系整体的学术氛围改善，起到激发院系“内生动力”的作用。

     

在组建过程上，集群聘任模式是先确定跨学科的研究领域，再遴选若干位学者。新体制机构模式是先选定带头人，再由这些带头人来组建团队。对基础研究来讲，“可先看人，后看具体的研究领域”。两种模式都既跨越学科，又依托学科院系发展，是比较巧妙的组织设计。在后文，我们进一步讨论两者的异曲同工之妙。

   麦迪逊分校2008年公布的评估报告表明，集群聘任计划不仅在大学内部促进跨学科研究能力的提高，而且打破原有学科院系的组织壁垒，建立了系与系的桥梁，改善了校内跨学科研究网络。美国多所高校如伦斯勒理工学院借鉴集群聘任模式，吸引优秀人才加盟跨学科研究。

   新体制机构也在学校的发展中起到良好的示范带动效应。北京大学领导指出，在“以队伍建设为核心，以交叉学科为重点，以体制机制改革为动力”的指导思想下，北大10年前率先组建了一批跨学科新体制研究机构，以预聘-长聘制度引进了一批高水准学者，带动和促进了学校各领域的快速发展。国内不少高校模仿该体制机制的创新，依托院系建立跨学科中心。

三、结论与讨论

   上文把跨学科研究的组织设计分成7种，其中第5种设计再分3个亚种。在实践中，高校很少只采用一种组织设计，大都采取了混合式策略。例如，美国伦斯勒理工学院在生物医学研究领域主要采用提供实验室空间、共享科研设施的策略，还采取类似集群聘任的模式招聘少量新教师。我们还可看到不少高校应变地运用这些组织设计策略，例如，先期在环境研究领域建立了相对独立的跨学科中心，若干年后在该中心的基础上重组建立独立的环境学院，再过几年又依托环境学院建立环境科学研究院。

   实践中的跨学科研究组织设计较为复杂，但根据跨学科中心与学科院系的“博弈关系”，还是能依稀分辨出“组织重构策略”、“变通策略”、“依托院系策略”三个大类，并用下面简图来示意三类策略与学科院系的关系。

     

组织重构策略：跨学科中心与院系双聘教师，力图短时间整合若干个学科的力量，重点在于激活现有人才资源存量。如果没有人才、经费的增量，那么中心与学科院系的冲突会很多很大，因为这一组织设计像是跨学科中心从传统的学科院系中挖走一大块。这一策略属于“体制内的激进改革”。

   变通策略：跨学科中心没有与院系双聘教师，亦即两类机构没有组织上的“紧密”联系。中心内外的科学家们或因项目研究或因共用空间或因共享仪器为纽带而有所联系，这种联系有赖科研人员个人的学术合作情谊或偶遇。几种跨学科中心或侧重人才队伍的增量发展；或增建大楼和购置仪器设备；或增设交流论坛，属于增量式改革。这类跨学科中心虽然回避了与院系在人力资源配置方面的直接冲突，但是现有学科院系也是反对学校资源向这类中心的倾斜，像美国高校中这类中心大都是从慈善基金或州政府那里获得大力支持；另外，这大类的后三种（3、4、5）跨学科中心与学校的资产管理部门或人事部门或科研管理部门可能存在职能分工的难题。这类策略属于“体制外的增量改革”。

   依托院系策略：“集群聘任”、“新体制机构”这两种组织设计方案都是依托学科院系聘任新教师，建立小规模的科研队伍。新引进的人才增强院系的力量，同时院系也承担一定的管理责任。这两种组织与院系相互促进，实现多方共赢。这类策略属于“介于体制内与体制外之间的渐进式增量改革”。

   这三类策略的跨学科中心与学科院系的博弈关系各不相同，结构效率不一。“组织重构策略”的结构效率较低；“变通策略”回避了教师双聘所带来的冲突，其中的“公共技术平台”在一定程度上促进人才集聚与交流，有可能实现跨学科合作；在不追求科研队伍规模的情况下，“依托院系策略”的结构效率较好，“集群聘任”和“新体制机构”两种设计还有一些具体实践经验值得借鉴。

   1、不断凝练科研领域和问题

跨学科中心是因要解决某个或若干个复杂的科研问题而设，并根据问题选择一些能为研究做出贡献的学科和人员。虽然科研领域宽泛会容纳多个学科，但缺乏相对明确的科研问题（科研目标）会使得跨学科中心的工作复杂化，而不会促进学科间的交流和合作，往往难以成功。新体制机构、“集群”聚焦于相对较小的领域，如“医用纳米材料”而不是“纳米科技”；科研队伍规模都相对较小，例如集群教师加上附属教师一共10来位，新体制机构较为紧密的学术合作网络成员有20-30位。

   2、探索适合跨学科的教师聘任制度

   跨学科中心的机构建设与教师聘任制度改革相辅相成。高校在开展跨学科研究的实践中逐步认识到教师的聘任与评价不应由单个学科院系掌控。新体制机构的建设过程中，校级层面直接介入人才招聘工作。在集群聘任模式中，校级层面掌握集群的教师岗位资源，教务长、副教务长任命和领导相关的遴选委员会、聘任委员会，多个院系的领导、教授参与新教师的遴选和聘任，整个程序比较透明，防止受院系个别人的操纵。

   虽然学科院系不再完全掌控教师聘任的全过程，但这两种组织与院系的关系是相互促进。这是两种组织设计的关键策略。新教师是承担跨学科研究的骨干力量，从而不会影响院系现有的教学科研工作；院系承担一些管理任务，新到岗的教师也为院系发展发挥作用。从组织结构上看，这两种组织设计没有对现有学科-院系结构造成较大冲击，像是由现有学科院系“生成”。但是其对学术系统的核心制度（教师聘任制度）进行了改革，这种渐进式改革继续深入，会克服学科-院系结构所固有的封闭性和排他性。

   3、建立“上下互动、内外交流”的机制

   重大科研问题的选择以及相应的跨学科研究团队组建等决策，需要校级层面介入，打破学科院系界限。我国学术研究处于追赶阶段，很有必要采取自上而下的决策模式，力争在若干跨学科的前沿科研领域取得进展，造成塔尖。同时，校级层面也要认识到学术系统的“底部沉重”特征，要尊重基层学术组织的合理权力和首创精神。

为了获取各类资助，一些高校自上而下建立规模较大的跨学科中心，但是这些科研大团队往往缺乏前期合作基础，难以成功。集群聘任模式通过向全校征求跨学科研究领域的项目书，然后校级决定若干个领域。新体制机构的建立既有学校层面直接提出，也有院系先提议。这两种组织都从小规模做起，确立相对明确的科研领域（问题）、围绕若干位核心人物开展合作，逐步发展壮大。这类科研组织策略既有自上而下的“他组织”，也尊重基层学术组织的“松散链接”、“自组织”。这有利于学术研究的原始创新，学者们合作也能达到“超学科研究（Transdisciplinarity）”的状态。

除了建立合适的上下关系，跨学科中心还要考虑“左右关系”。集群、新体制机构依托相关的学科院系协同发展，并且吸引多个学科院系的教师参与科研，努力构建网络化组织，为学术共同体的营造提供了组织保障。另外，集群、新体制机构大都争取到校友、企业或慈善基金会的支持，校外人士以理事会成员等方式参与学术治理，这可防止学术的内部人控制，并把校外的实际问题带入学校。

   百年来学科制度为学者的劳动分工、学术研究的深入起到积极作用，但学科制度与绩效考核等利益机制日益挂钩，导致学术研究趋向于以论文发表为目标的跟踪式研究。高校开展跨学科研究，要聚焦重大科研问题并配置相应的学术权力和资源，促进来自多个学科的学者之间的有效交流，以提升学者的创造性。虽然这可能不会促进以论文为指标的所谓学术生产力，但这会促进学术系统重新回到问题驱动的学术发展模式。

   (注释和参考文献略)

来源 | 《清华大学教育研究》（双月刊），2017年第5期 （2017-10-20  出版），页码：75-83。

作者 | 刘凡丰、徐晓创、周辉、邓宁